疫情的幾年，奢侈品消費生意非常火爆，其中LVMH的股價幾乎翻了一倍，市值一度超過5,000億美元，連帶CEO Bernard Arnault晉升全球首富。《華爾街日報》曾於今年指出，世界上僅有9家上市公司的市值超過5000億美元，其中包括Apple等8家美國公司，以及沙特石油公司，可見LVMH的江湖地位。LVMH旗下有75個品牌，生意領域包括葡萄酒和烈酒、皮革產品和時裝、香水和化妝品等。Arnault極具“狼性”思維，他對成功的定義就是，旗下的團隊和集團都要成爲世界第一名。他從一開始便憑著雷厲風行的併購商業模式，逐一將衆多品牌收歸旗下，打造成爲奢侈品的商業帝國。他以非常前衛的理念，在創建一個集團的前提下，讓旗下各個品牌享有創作自由的同時，其背後也有集團提供財務支援與協同作用。這個橫跨多個界別的品牌矩陣能夠更加適應不同地區、市場或者其他因素的業績波動，每當某一市場出現變化，LVMH都能拿出一張對應的棋牌，穿越經濟周期。

LVMH只是一個引指，我們現在於中國體育用品市場中也看到一家公司正在積極地做類似的事。安踏從10多年前開始已部署“多品牌”的策略，從最初接盤FILA快速扭虧爲盈開始，其後安踏於2009年起陸續收購Descente、Kolon Sport及Amer Sport等，藉此搭建起了一個國際化的品牌矩陣，並全面推廣DTC(Direct-to-Customer)的管道模式，高速成長為一家零售直營的多品牌管理公司。安踏的“多品牌”戰略的前提是“單聚焦”，聚焦於運動鞋服及配件這個大賽道內，用一個內部差異化定位，外部互為協同的品牌組合來覆蓋細分垂類。“多品牌”策略知易行難，過往強如Nike、Adidas也想走類似路綫，但是最終能夠生存下來還是原來的主品牌。以安踏旗下的FILA爲例，這個品牌能夠起死回生，從虧損到實現200多億收入，躋身中國市場前五大運動品牌，實在有賴於安踏對其實施了翻天覆地的改革。首先，安踏將中國FILA的設計重新制定，不單純使用韓國原來的設計，用自己的團隊打造更適合中國消費者的產品。其次，為了迎合FILA的高端定位，安踏一改當時運動品牌通用的批發模式，花了三年，把門店從轉銷商手上一家家回收過來，改為直營。於是，FILA幸運地避過了2012年的庫存危機，更實現了三年扭虧為盈。而Amer Sport 同樣如此，原來它在銷售渠道、營銷和組織上偏向保守，在中國知名度不高，增長乏力。因此，安踏接手後隨即回收所有經銷商手上的Outlet和線上店鋪經營權，全部貨品改由總部統一配置，然後拓展線下管道的直營店鋪，做Direct-to-Consumer的轉型。

在多年的併購和運營經驗加持下，現在的安踏已沉澱出了三大核心競爭力：多品牌的協同管理能力，多品牌零售運營能力，以及全球化資源整合能力。安踏將公司分成了品牌和中台兩部分，用五大中台去賦能三大品牌群。對於安踏品牌組合内的新品牌來說，不管本身處於什麼樣的發展階段，通過中台，集團層面可以在原料採購、供應鏈管控、零售選址、物流倉儲等全方位地進行賦能。

作者洪龍荃，博立聯合創辦人、基金經理、中原資產管理投資總監
執筆之時，筆者及其客戶持有LVMH、Apple，並隨時買入或賣出