Danaher(DHR)和Thermo Fisher(TMO)都是通過外延收入和內生收入增長去帶動長期回報。Danaher成立30多年進行了超過400次併購，過去7年有超過50%的收入都是通過併購得來。而Thermo Fisher併購數量也超過70次，每年會將60至75%的資本用於併購上。由於他們的收入絕大部分都是重複性收入，因此能夠建立持續源源不絕的現金流，收購的資金主要源於經營活動現金流，是公司外延收入得以持續增長的一個重要因素，而優越的投資併購能力是實現外延持續增長的直接手段，三者互相支撐和速進，形成良性循環。

Danaher和Thermo Fisher經常被拿來比較。首先，在商業模式上，Thermo Fisher的商業模型Practical Process Improvement (PPI)系統比Danaher的Danaher Business System (DBS)更輕型，Thermo Fisher會使用各種工具。但是沒有嚴格到必須做從第一步做到第四步。可以做一，二，假如不合適，可以移到第三步。它的流程是一個有紀律的過程，是建立在數據之上的，但具有靈活性。因此Thermo Fisher模型的操作自由度比Danaher模型多一點。Thermo Fisher的前員工表示，在Danaher裡工作感覺會被流程限制，適合喜歡跟流程做事的人員。

另外，在併購人員整合方面，Danaher會盡可能保留管理團隊但是通常會換掉CFO， 這是由於Danaher希望被併購的公司能在財務和管理上盡量融入DBS, 以數據為基礎，因此CFO需要精通DBS的體系。而Thermo Fisher一般會全部接收被併購公司的員工。

他們的銷售渠道也有些不一樣，Danaher的直銷比例更重，而Thermo Fisher在分銷渠道商有很大的佔比，尤其在診斷領域的分銷渠道大概有三分之一的市場份額，在科研界的分銷渠道也有很大的份額。

最後，由於研發時間長，成本高昂，併購是生命科學公司成長上必不可少的動作，這兩家公司均具備成熟的併購的體系，看它們如何選擇併購目標，整合業務及充分發揮協同效應，從而提高投資回報，是值得投資者參考借鑒。

傅可怡，持證監會持牌人士，博立研究團隊/中原資產管理分析員
執筆之時，博立客戶沒有持有上述股票