研究製造業，尤其是生產技術含量比較高的產品的製造業公司的時候，我們可能會認為技術就是其核心的競爭優勢，技術越先進、越快獲得突破便會是贏家。中國多個產品正在實現「國產替代」：即用國內企業生產的產品來代替國外企業生產的產品。挖掘機就是其中一個例子：恒立液壓(601100.SH)負責生產挖掘機的液壓產品，以液壓缸、液壓泵為主，客戶基礎強勁，包括美國的Caterpillar、日本的Kobelco、HITACHI、Kubota，還有中國的三一、柳工等挖掘機品牌。

能夠實現「國產替代」，令下游挖掘機行業客戶願意使用其產品而非全部進口海外產品，技術的突破固然相當重要，然而翻閱一下舊報導某個行業專家所講述的歷史，會發現恒立液壓在初期不是最早實現產品和技術突破的，亦不是投入研發最多的，所獲得的資金支持也不是最多的。當時液壓產品生產企業之一山東常林集團的旗下中川液壓件公司就是獲得了國家不少項目的資金支持，投入了大量人力物力做研發，亦在產品技術上實現突破，然而最終無法成功推廣和應用，甚至導致資金鏈斷裂的情況。

在同樣有技術突破的情況下，其他非技術因素(主要是商業因素)決定了企業能否突圍而出。首先是選擇由什麼產品入手去說服潛在客戶嘗試：中川液壓選擇了挖掘機企業的主打產品，大型挖掘機作為切入點。挖掘機企業是否願意使用他們的產品代替進口產品，背後的考慮因素的確包括成本效益的增加。然而液壓缸成本佔大型挖掘機總成本的比例不高，沒有公司會願意為了省一點錢，就冒險使用無法確定質量的零件放在決定自己生死的主打產品上。恒立液壓則選擇由小挖掘機入手，去提供液壓產品：一方面小挖掘機屬於挖掘機企業的非主打產品，另一方面小挖掘機售價比較低，液壓產品佔售價的比重較大型挖掘機高，因此成本效益的貢獻更顯著的同時對業務的整體風險更低，更容易被挖掘機企業接受。

另一個原因則是從下游挖掘機企業自身利益角度上考慮。中川液壓是山東常林集團成立主要負責生產液壓產品的子公司，但是常林集團也有生產挖掘機產品，有自己的挖掘機品牌。液壓缸始終是挖掘機的關鍵部件之一，下游挖掘機企業並不希望自己的關鍵部件生產掌握在競爭對手那裡，因此也阻礙了中川液壓的大規模推廣。恒立液壓則沒有這個問題，更容易獲得挖掘機企業的信任，從而逐漸擴大客戶基礎。

恒立液壓這種由淺入深的進攻方式很值得借鑑。技術固然還是必須重視的，但是實現商業化還是要配合對商業和人性的洞察、懂得上下游產業鏈的博弈，對產品本身有深刻了解。因此這是一個很值得參考的商業案例。

洪龍荃，持證監會持牌人士，博立聯合創辦人/中原資產管理投資總監
卓穎姿，持證監會持牌人士，博立研究團隊/中原資產管理分析員
執筆之時，筆者及其客戶沒有持有上述提及的股票