最近正在閱讀經歷過美團(3690)十年創業期的前員工撰寫的<<長期有耐心>>一書，初步了解美團現時所有業務的聯繫的同時，還可以累積不少商業知識。但筆者覺得比較有趣的地方不是美團的外賣、到店酒旅業務如何成功，而是有什麼業務美團選擇不做、選擇做但沒成功、或成功了最後卻分離出去。因為美團給予人的感覺是什麼都做、無邊界擴張。而在這些案例裡，可以幫助我們更好地初步思考美團的邊界。以下先舉出其中兩個例子。

第一個例子是貓眼娛樂(1896)，起初是美團的電影票團購業務，後成為一個獨立品牌線上電影娛樂平台，提供在線選座、查詢影訊票房以及評分等其他服務。這個其實是美團一個成功的業務，但是後來貓眼娛樂在正式獨立運營後不久，就合併到了光線傳媒。這裡首先帶出一個問題：為什麼買外賣、預訂餐飲、預訂酒店高鐵、預訂按摩卡啦OK美容到店等都可以直接用美團的名字進行，但是買電影票的時候會有另一個獨立的叫貓眼的平台？書裡面給出的答案是，電影屬於文化行業，裡面有精神層面的東西，一個獨立的帶有文化屬性的品牌能滿足商家需求。同時貓眼娛樂在擁有幾億用戶後，就不僅局限於票務業務，而是向電影行業上下游延伸，用預售、大數據分析等助力院線和影視出品方。與電影行業包括線下的電影院、上游的影視出品方的深度合作，需要的時間週期比較長，所以不單要有一個獨立團隊去做，而且還需要專業的人才。

第二個例子是美團雲，即雲計算業務。外界有觀點認為，美團十分推崇亞馬遜，而亞馬遜在雲計算業務領域分量頗重，所以美團也要有美團雲。同理，業務向亞馬遜看齊也可以提高美團自身估值。美團雲一開始的主要策略就是低調做業務，爭取拓展一些重點客戶，尤其是與生活服務相關的客戶。憑著自己在優勢領域的積累，也推出了餐飲雲、酒店雲、旅遊雲等三個行業解決方案，但最後美團還是退出這個市場。書裡面對於為什麼失敗沒有太多的著墨，但從一些媒體報導或期刊也許可以初步找到端倪：雲服務需要數據中心大規模建設來降低邊際成本。從主營業務來看阿里的電商、騰訊的遊戲客戶有天然的上雲優勢。美團服務的則較多以線下規模較小的門店為主，生活服務商家本身的IT需求較少。從服務器的採購來看，餐飲零售中小酒店都是整體的較小部分，美團雲較難佔大的市場份額實際盈利。

事實上，即使是美團擅長、為其帶來現金流支持的酒旅預訂業務，其優勢還是集中在本地的中小酒店為主，在高星級酒店資源方面對攜程(9661)久攻不破。其中一個線索是，美團繼最後在2021年報提及高星級酒店夜間量佔比是16.5%後，但至今沒有再公佈這一個數字。儘管美團試行了非常多的業務，但有不少業務本質上還是自身優勢的延伸，同時依然會存在能力圈的邊界。想清楚這一點，也許就可以協助思考抖音做外賣、做酒旅業務是否能夠足以與美團抗衡。

卓穎姿，持證監會持牌人士，博立研究團隊/中原資產管理高級分析員
執筆之時，博立客戶持有美團(3690)