UGG羊毛靴曾經在香港風霏一時，它是Deckers Outdoor(DECK)旗下的一個主要品牌，近年在全球包括北美地區的生意仍然穩定。我最近在看UGG創辦人Brian Smith寫的書<<UGG: The Birth of a Brand>>：裡面講述了作者在1978年至1995年期間把羊毛靴從澳洲帶到美國，創立UGG這個品牌，把這個品牌從剛出生的嬰兒變成一個大人，到接受Deckers收購之前的過程。這間公司曾多次頻臨破產的邊緣，需要不斷再融資引入新的股權，包括在銷售火熱的時候。以下是當時UGG生意模式的一些特點：

UGG靴子的銷售具有季節性，冬季期間賣得最好，但冬季僅持續幾個月。下游零售商(例如衝浪用品店)會在年初1至2月左右便預訂靴子，預計交貨期在10月即冬季開始前。交貨是貨到付款的形式，換言之現金流會在10月才回來。問題是UGG此前已需要花不少資金向供應商處理訂貨、搞貿易展覽、在雜誌上刊登各類廣告，同時UGG靴子存貨的週轉一年只有一次，一年有九個月沒有收入，卻要負擔全年的辦公室租金以及員工工資。當下游零售方有自己的現金流問題時，UGG的帳單總是排到後面被支付。因此往往在4月左右，留存利潤基本上就被用光。而下一個冬季的銷售預訂增長越快，年初所需要的資金就越多，花光資金的速度就越快。

所以發展了一段時間會發現一個比較特別的現象：一方面是在貿易展覽上UGG攤位熱鬧的氣氛，不斷湧入的新訂單，越來越正面的客戶評價，另一方面來到帳簿上卻是訴說著另一個故事：現金儲備不足，現金流乾涸，UGG最終只會無法生存。因此作者曾提及一句話：如果你的生意每年增長超過20%，那麼幾乎不太可能僅用企業內部的留存利潤來為這個速度的增長提供資金。

一個成功的生意不僅只是講銷售，不是銷售好就無後顧之憂，銷售以外的各種元素配合是相當重要。因此做生意的時候不可以被眼前銷售的風光所蒙蔽，亦需要關注產量能不能夠跟得上，產品質量能不能保證，利潤率的狀況，現金流能否支持營運，有沒有外部融資作後路等。最終UGG和Deckers達成收購的洽談，其中一個原因是Deckers當時在以TEVA品牌銷售涼鞋，與UGG的羊毛靴業務在現金流層面可作季節性互補，同時亦可以分攤各種銷售人員、倉務員等的全年支出。另一個原因是作者認為自己是一個創業者而非經營者，同一盤生意由零做到一，與由一做到十，需要的是截然不同的技能，同時自由度亦會有相當的差別。

卓穎姿，持證監會持牌人士，博立研究團隊/中原資產管理分析員
執筆之時，筆者沒有持有上述股票