唯品會(VIPS)是一個頗有趣的商業案例，因為它始終在各個電商以及直播平台的衝擊下仍然長時間屹立不搖，我們也因此和管理層方面進行溝通，從而對其商業模式有了更多的瞭解。

如先前的一篇文章(按此重溫)所述，唯品會的定位更像是折扣零售商而不是電商平台，以服飾類別為主。一般而言品牌商一年內的存貨會被唯品會定義為新款，一年以上的存貨則屬於尾貨。唯品會大約有60%左右的商品是一年內的存貨，其餘為一年以上的尾貨，而一年以上的尾貨才會給予到60%-70%的銷售折扣。因此消費者在瀏覽唯品會網站時仍會有很多機會搜尋到不少相對較新款的商品，當然折扣相對會低一點。唯品會的存貨有90%是採取寄賣模式，賣不完可以退回給品牌商，10%是買斷的模式，因此存貨管理風險相對並不高。當然唯品會為品牌商帶來的價值就是能夠協助其把存貨銷售出去的同時讓品牌商賺到一定的利潤率，不會因為唯品會不承擔存貨風險便利益完全不一致。另外唯品會向VIP用戶提供免費上門退換的服務，容許VIP用戶一次買很多件商品，不適合就退貨或換貨，故退貨率會偏高，但長遠而言用戶對於唯品會平台信任度和忠誠度也會提高。

如果問到唯品會的風險，最容易聯想到的就是抖音等直播平台帶來的競爭影響。的確，管理層方面並不否認有渠道競爭，在2021年下半年開始亦有感受到競爭壓力，調整了策略去增加新品牌和活躍用戶。儘管如此，抖音和唯品會兩者的商業模式仍然有顯著差別，使得唯品會近年來受到的威脅並不太致命。

抖音的商業目標是爭奪更多流量，會追求用戶的增長，會售賣各種各樣的SKU，亦不會太理會是品牌抑或雜牌商品，最終就是要把流量變成收益。但是唯品會並不只追求流量變現，在這方面甚至和淘寶天貓也有不同，因為淘寶天貓的商家需要支付相當高的銷售費用以獲得更多的流量。而唯品會反過來採取核心品牌的扶持策略，根據品牌的行業地位、銷售規模、受消費者歡迎的程度等去決定展示哪些品牌在購物頁面的最前面。平台上有12,000個品牌左右，核心品牌數量則不到1,000個，它們實現了唯品會70%以上的銷售。從這個層面來看，唯品會主要從商家賺取的銷售收入裡分成，流量並不是其主要的收入來源。唯品會亦相對專注在服裝類別的品牌商品，SKU方面亦由專業買手團隊去特別挑選，不會盲目銷售各種SKU。唯品會亦需要不斷與品牌商溝通，包括各類商品決定給予多少銷售折扣等。由此可以看到，收入模式不同，在各方面所做的工作和花的功夫也會有所不同，差異化也就此形成。

另一個風險會是宏觀經濟的影響。唯品會大約一半收入來自二、三線城市的消費者，在比較弱的經濟環境下，一方面會有更多的消費者在收入限制下選擇到唯品會購買折扣品牌商品，另一方面本身對於品牌和商品質量有堅持的消費者仍會繼續選擇唯品會，不過購買商品的數量可能會減少一點，而去年也看到在疫情期間消費者對於服飾的需求有受到抑制。因此可以看到各種正負面影響可能有互相抵消的情況。唯一相對確定的是，在宏觀經濟相對不太好的時候這個商業模式會有一定的抗逆力。

卓穎姿，持證監會持牌人士，博立研究團隊/中原資產管理分析員
執筆之時，博立授權客戶持有唯品會(VIPS)