(繁) 從瑞幸咖啡窺探互聯網企業如何進軍消費行業（上）

(繁) 近年，或許是市場資金充裕，不少初創企業在建立初期一旦找到投資者，均使用迅速發展的方式，不計成本去搶奪市場，希望先儲起核心用戶，然後再慢慢收割，實現盈利。當然，當中也有不少成功例子，譬如我們曾經數次在不同場合提及過的美團(3690)，美團的主營外賣業務過去也不賺錢（當然最近Q2及Q3均實現盈利，有機會再分享對美團的最新看法），但是卻成功由此建立起一個生活化平臺，利用外賣這個高頻率使用的APP滲入用戶的消費習慣中，然後再推而廣之在其他業務（酒店、到店和旅游）中賺取利潤。

但是，美團是其中一個比較幸運的例子，更多的例子是公司劃了一個大餅，但是現實中永遠也不會實現，投資者投入的金錢只會隨著時間而消退。最近的例子當然要數到Wework，我一直也想不通Wework作爲二房東的Business Model能夠怎樣賺大錢，所以當日本首富孫正義大舉投資時，我也曾一度懷疑是否他看到一些與常人不同的角度，當然最終結果暫未可知，但從牌面上看Wework確實是步向衰亡。

我今日並不是想中重點分析Wework，反而是想與大家一起窺探瑞幸咖啡（LK US）的商業模式，看看這類新經濟公司的商業模式和發展路徑，看看能否總結一些它的成功經驗和分析框架，方便我們往後再分析其他同類型公司。

瑞幸今年5月創出了互聯網公司最快上市的新紀錄，公司在成立兩年内快速開了超過2,300家門店，一舉成爲僅此於美國Starbucks的内地連鎖咖啡品牌。究竟瑞幸背後的商業模式和構想是如何？我認爲瑞幸在打法上，基本上與本文開首的互聯網公司相類似，均是需要有龐大資本作長期燒錢（至少好一段時間）的準備，然後就通過鋪天蓋地的宣傳、瘋狂補貼來培養消費者成爲顧客，繼而慢慢養成消費習慣，最後便能把市場佔有率提升和把顧客進行收割（盈利化）。當你看到這裏，心裏或許會有疑問，這樣的打法相當Standard，瑞幸可以做，其他人也可以做，爲何瑞幸特別成功？這兒就便問到了問題關鍵，關鍵是瑞幸在開店上，運用了與Starbucks完全不同的方式。

– Starbucks:
o 一般也會選址在優秀的地方，而且面積空間廣闊，這是在賣一種Lifestyle生活態度；
o 價格較高端；
o 單杯咖啡成本約為24元左右；
o 周轉和坪效較低；

– 瑞幸：
o 選擇偏好開小店，甚至連收銀櫃檯也移除了，大部分門店設置在商務寫字樓或企業旁，主力是做外賣或自提模式，盡一切可能減少租金和員工成本，這樣的模式能夠提升流轉和坪效；
o 價格定價介乎Starbucks與便利店之中，可謂是中等價位的選擇；
o 單杯咖啡成本約為12至14元；
o 客戶定位在繁忙上班族或白領

因此，瑞幸看似使用一貫的互聯網套路，但是内裏其實暗藏與Starbucks的錯位競爭策略。瑞幸現時的快取店佔比高於90%，基本上不會與Starbucks重叠，而且瑞幸的價格定位令到Starbucks不容易競爭，因爲Starbucks不會容易把價格調低（品牌定位、投資者壓力等），除非出現新競爭者，否則瑞幸能夠用閃電戰迅速霸佔市場，並且透過店鋪錯位、價格錯位來追擊Starbucks。

瑞幸的打法很簡單，一開始就是用巨額補貼，然後培養顧客消費習慣，然後再慢慢減少補貼，培養顧客的忠誠度；往後瑞幸可能在產品綫上推出更多新品SKUs（譬如最近開設茶飲），構建品牌力量和護城河，這樣才有機會長治久安。

而且瑞幸在價格設計上非常聰明，就是運用補貼，而不是直接以超低價定價來吸引顧客。這是因爲補貼可以隨著公司發展趨勢而隨時變動，而且一旦未來想提價，降低補貼金額比直接提價會較容易令顧客接受。而且一開始原價設計上，只需要稍稍比Starbucks折讓，這樣便能突顯瑞幸咖啡也是很不錯的產品，同時只是爲了吸引顧客而暫時降價。

成立初期，瑞幸在財務數字層面非常嚇人，基本上每賣出一杯便虧損一杯，但是最近的一兩個季度，投資者陸續看到改善，這無非是因爲補貼減少、提升自提比例以減少配送成本等方法去促成的。篇幅有限，下期再續！

(執筆之時，筆者及其客戶持有美團(3690)，並隨時買入或賣出)

洪龍荃 Larry，持證監會持牌人士，中原資產管理投資總監