(繁) 獲客成本決定網企價值 (信報「財智博立」專欄)

(繁) 對上兩期專欄，我分別提到分析互聯網公司要考核内容成本及變現能力，今天將重點分享最後一個研究要素：獲客成本。部分互聯網公司有較高的行業進入壁壘，譬如我們持續關注的綫上醫療和綫上教育板塊。其中，以綫上醫療爲例，國家的監管比較多，因爲這始終是關係到市民的生命健康，因此過去放開的速度是緩慢的，及至去年開始國家開始認定網上醫療有其重要性，主要是解決國内醫療供應不平衡、醫保收入與開支失衡及低綫城市對優質醫療的需求等，因此在政策上陸續放開，現在個別地區的市民進行綫上診斷也已能報險醫保開支，而長期病患者也能通過阿里健康(241)的平臺購買處方藥。正正是監管相對較嚴，市場上出現的競爭者數目或許會較自由競爭情況下為少，但這也不代表每家公司均能實現盈利，因爲互聯網公司的轉化率普遍較低，而獲客成本又長期高居不下。

因爲隨著互聯網紅利消失，現在基本上國内的手機用戶增長已近封頂，各個互聯網公司要爭奪的事已改爲用戶的使用時長，因此競爭是極度激烈。很多公司雖然能夠錄得銷售，但是營銷費用卻很可能已佔去很大部分，於是在扣除營銷費用及其他成本後，互聯網公司基本上只能錄得巨大虧損。

又以我們長期覆蓋的綫上教育爲例，現時綫上K12培訓機構中暫時只有跟誰學成功盈利，其他對手强如老龍頭企業好未來或新東方在綫(1797)等還在為實現盈利而摸索當中。雖然綫上機構的招生節奏與線下基本一致，但是獲客渠道很不同；綫下教育是一種基於本地流量的商業模式，主要獲客手段是依靠口碑和地面推廣，而綫上教育則是運用互聯網模式，主要流量是依賴網上，但是機構與機構之間的流量來源是相同，流量成本高就導致成本高企，很難實現盈利。根據行内公司提供的數據顯示，目前一般體驗課程付費用戶（低於人民幣100元課，貨幣下同）的獲客成本普遍在500至800元，轉為正價課用戶（1000元以上）的獲客成本可高達1600至5300元。因此，如果機構未能成功轉化客戶為正價課程，亦未能長期保留客戶以賺取一個長期的生命周期，那樣虧損是必然發生的。因此，對於綫上教育機構來説，最佳的發展路向應是逐步發展品牌，以口碑引流，逐步降低廣告投放，提升低價體驗課程轉化為正價課程的比率，獲客成本才能逐漸降低。因此，強如龍頭的好未來也因爲綫上獲客成本高企而令到整份報表陷入了虧損，行業内大概只有跟誰學能夠做到盈利。

其他新經濟互聯網公司同樣也面對如此難題，大概只有很少數公司是能夠實現盈利，因此除非這些公司能夠做到規模效應、或者擁有卓越營銷能力及成本控制能力，否則實現盈利依然是遙遙無期之事。

（筆者或其客戶持有阿里健康(241)及新東方在綫(1797)，並隨時買入及賣出）

作者洪龍荃，博立聯合創辦人、基金經理、中原資產管理投資總監